Quando o petróleo disparou, a sustentabilidade virou argumento financeiro na VF Corp., dona de marcas como The North Face, Vans, Timberland e JanSport. Escaladas militares, bloqueios e ataques a navios comerciais derrubaram o tráfego no Estreito de Ormuz de mais de 100 embarcações por dia para um dígito, e o preço do barril foi às alturas. A descrição é de Sean Cady, vice-presidente global de sustentabilidade, comércio responsável e assuntos governamentais do grupo.
Cady contou a história na conferência anual da Textile Exchange, em Vancouver. Com o petróleo mais caro, o poliéster virgem, derivado direto da petroquímica, ficou mais custoso. O poliéster reciclado, ligado a fluxos de resíduos pós-consumo, manteve o preço estável no início da crise. Hoje, mais de 70% do poliéster usado em todas as marcas da VF vem de fontes recicladas. Na The North Face, a maior do grupo, mais de 95% do poliéster e 80% do náilon de jaquetas de pluma, fleeces, bolsas e calçados são reciclados, de origem responsável ou renováveis.
“Fizemos essa escolha por redução de carbono e sustentabilidade e para incorporar resiliência de preço e de abastecimento à nossa cadeia”, disse Cady. Segundo ele, isso permite continuar comprando poliéster reciclado a preços muito rentáveis, sem a volatilidade do virgem.
Frete mais verde, sobretaxa menor
O mesmo raciocínio valeu para o transporte marítimo. A VF aceitou pagar um pequeno prêmio pelo chamado “eco-fuel” e, com isso, ficou protegida das sobretaxas de combustível. Quando o barril passou de US$ 100 (cerca de R$ 550, em conversão aproximada), as empresas que não tinham travado o preço do combustível alternativo pagaram mais do que as que o fizeram desde o início. “Foi uma escolha nossa, e ela compensou no fim”, afirmou Cady.
A preparação, segundo o executivo, nasce bem antes da crise. A VF faz exercícios de cenários extremos: uma nova pandemia, uma guerra comercial ainda pior, até um aquecimento que feche as estações de esqui e tire o público das jaquetas. O objetivo é definir que decisões tomar em cada situação e quais indicadores acompanhar, treinando o que ele chama de “músculo” interno da empresa.
Reciclagem em escala e algodão sem fronteiras
A chinesa Reo Eco, que integra reciclagem e produção têxtil, aposta na transição da reciclagem de garrafa para têxtil para a de roupa para roupa. A empresa já garantiu 100 mil toneladas de peças descartadas para sua reciclagem enzimática, ampliada a partir de uma planta-piloto aberta há um ano e meio. Em vez de competir por preço na base do mercado, quer “elevar o poliéster” a fios de maior valor, como os elásticos, os de toque de algodão e os tingidos na massa. Stefan Edkvist, diretor de desenvolvimento de negócios, lembra que a rastreabilidade pesa cada vez mais, com a fiscalização contra o greenwashing e os passaportes digitais de produto no horizonte. Ainda assim, a capacidade de 10 mil toneladas é uma “gota no oceano” diante das mais de 80 milhões de toneladas de poliéster produzidas no mundo por ano.
Já Jordan Lea, da divisão americana da Olam Agri, grande comerciante de algodão, lida com uma commodity “produzida pela Mãe Natureza na hora certa”, sob seca e riscos climáticos. Algodão comprado nos Estados Unidos pode levar de quatro a seis semanas só para embarcar. Para encurtar prazos, a empresa vendeu um armazém em Dallas e abriu outros em Memphis e Savannah. Lea também quer ampliar a “fungibilidade” do algodão, para que clientes troquem uma origem por outra. Dos cerca de 45 milhões de fardos exportados no mundo, uns 35 milhões vêm de apenas três países: Estados Unidos, Brasil e Austrália. Com a produção australiana projetada para cair 50% no próximo ano e os Estados Unidos em seca diante de um possível super El Niño na colheita, ele defende que o algodão brasileiro, o americano e o australiano possam ser fiados de forma intercambiável.
A lição para a indústria da moda, inclusive a brasileira, que está entre os grandes fornecedores de algodão, é que resiliência se constrói antes do choque. Matéria-prima reciclada, contratos de combustível e estoques mais próximos dos clientes deixaram de ser vitrine de imagem e passaram a proteger a margem. Com restrições no Canal do Panamá por causa da seca e ataques no Mar Vermelho, que também pressionam a logística, quem planeja a longo prazo tende a sair na frente da próxima crise.
